Abstract

Ursprünglich wurde die Balanced Scorecard (BSC) für einen Einsatz in kommerziellen Unternehmen entwickelt. Sie stellt ein Performance-Measurement-Modell dar, das nicht nur monetäre Leistungsmessgrößen abdeckt, sondern sich auch für einen Einsatz im Bereich der öffentlichen Verwaltung und in Non-Profit-Organisationen eignet. Sie ist ein ausgewogenes Steuerungskonzept, dass einen Sportverein als Gesamtheit abzubilden vermag. Maßgeblich für den wirtschaftlichen und sozialen Erfolg eines Vereins ist die Pflege und Entwicklung der "Eigenen Marke". Immaterielle Vermögensgegenstände wie die "Eigene Marke" befähigen einen Sportverein dazu, Kundenbeziehungen (Mitglieder, Sponsoring- und Werbepartner, Käufer von Profisportlern und TV-Rechten, Zuschauer im Stadion sowie Käufer von Lizenzrechten und Merchandisingartikeln) herzustellen, zu bewahren und auszubauen. Außerdem müssen u.a. die Zuschauereinnahmen gesteigert, die Einnahmen aus Prämien sportlicher Wettbewerbe generiert, Überschüsse aus Spielertransfers erzielt und in Verbindung damit der eigene Nachwuchs optimal gefördert und Spielerverträge strukturiert werden. Die Implementierung einer BSC beginnt mit der Klärung der Vision und der Ableitung der entsprechenden Strategien des Sportvereins. Die vier Ebenen der BSC (finanzwirtschaftliche Ebene, Kundenebene, Ebene der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Innovationsebene) ermöglichen ein Gleichgewicht von kurzfristigen und langfristigen Zielen zwischen Wertsteigerungen und deren Leistungstreibern. Die BSC sollte allen Bereichen des Vereins vermittelt werden, besonders den Funktionären sowie den hauptberuflichen und den ehrenamtlichen Mitarbeitern. Weinke